「共通言語を作ること」から始めよう

営業チームが苦しい状態のとき、「何をやるべきか」が明確になっていないのに上から「言い訳するな！」と追い込んでも成果は出にくいです。まず着手すべきは「頼りにする共通言語」を定めるところからです。チームの目線を揃えて「これをやればいいのだ」というものを見つけることがリーダーの仕事です。

弊社で「営業１万人調査」「お客様１万人調査」というものを実施しました。その調査に関して「最も大きな気づきはなんですか？」とよく聞かれますが、そのうちの１つが「共通言語の重要性」です。目標未達チームは、何と目標達成チームの４倍以上「共通言語がない」と回答しています。「共通言語の有無」が営業チームにとっては決定的に重要です。

共通言語があると、「何のために」「誰に対して」「いつ」「何を」「どうやるか」が言葉として揃います。

ポイントは以下の３点です。

さらに、これをデジタルツールで「仕組み」に落とし込みます。

成果をあげるためのキーアクションを「商談フェーズ」に埋め込みます。そうすると「商談をフェーズの通りに進めていれば、自然と成果が出る行動をしていることになる」状態に近づきます。このフェーズの定義をSFAの入力項目と連動させることで、SFAがフル活用されます。

キーアクションを共通言語化してフェーズに埋め込むと、SFAのダッシュボードで「大事なところで停滞している商談」をいち早くチェックできます。SFAを運用するカギは「マネジャーがいちいち言わずとも、メンバーが各自で停滞を解消すべく活動している」ようにすることです。これでマネジャーの負担が激減します。

ただし、「重要なフェーズ周辺の停滞」だけを見える化すると、SFAが監視ツールっぽくなってしまいます。そこで、「フェーズが進んでいる」「案件が新しく作られている」動きも見える化します。北風と太陽の寓話で言えば、停滞チェックが「北風」、進捗の見える化が「太陽」です。両方を備えておきます。

キーアクションを共通言語化し、「停滞」と「進捗」を見える化したら、次に「停滞しがちなメンバーへのサポート」を強化します。キーアクションが5W1Hで共通言語化されていれば、該当する行動の動画教材を作って、それをもとにトレーニングがしやすくなります。そうすれば、チェックポイントも明確になります。

キーアクションを共通言語化し、見える化をして、育成の「型」を構築したら「やるべきことをやっている人はきちんと成果が出ているのか？」を見ていきます。売上アップの状況だけでなく中身もチェックします。減らしたい失注が減り、増やしたいタイプの受注が増えれば、皆が「共通言語」を信じるようになります。

まずは「勝ちパターン」を発見することから

最近、リーダーの方、マネジャーの方、経営者の方、いわゆるチームを率いる立場の方からご相談をいただくことが増えてきております。例えば、「業績は悪くないんです」「組織をもっと拡大したいのですが、採用についてどうしたらいいでしょうか」といった前向きな感じのご相談であればいいのですが、「あるKPIや売り上げなどの数字が伸び悩んでいるのですが、どうしたらいいでしょうか」というようなご相談も多いわけです。

弊社のコンサルタントは魔法使いではありませんので、「明日からこれをすれば必ず上がりますよ」というふうに、いきなり初対面の方に話も聞かずに言えるようなものはありません。ただ、「こういう手順で進めていけば、やり方をある程度間違わなければ、このぐらいの期間を経た後に結果が見え始めてくるはずです。なぜかといいますと…」というところまではある程度示すことはできます。

その際、何が大事になってくるかということなのですが、その出発点が「共通言語を作ること」です。共通言語作りというのは、チームの人数が増えてきたり、人が３人以上で活動しているときには、ある程度認識を揃えるということがないと、どうしても活動のエネルギーのかけ方というのが散らばってしまうということがあります。当然、活動の焦点が定まれば定まるほど、そこに対しての改善というのもできてきますから、共通言語をどのように作るかというのは非常に重要であるということです。

しかし、この３つの条件が整ったものを作るのが難しいというご相談を受けることがあります。

その際、まず「意外とやらないけれど、やった方がいいこと」として、「リーダーの個人ワーク」があります。これはやらない方が多いのですが、やった方がいいです。どのような個人ワークかというと、「案件一覧をつぶさに見ていく」ということです。「案件一覧」というのは、「提案中の案件」ではなく「決着後の案件」です。提案中の案件を見ていろいろ指示を出したり、介入したりということは、どの会社でも日常的にされていることが多いです。

ただ、それをしているにも関わらず、もし状況が苦しいのだとすると、それはチームに「これをやればいいんだ」と信じられるものがないことが原因になっていることが多いです。そしてそれを作るためには、「勝ち筋の言語化」というのが必要です。その「勝ち筋の言語化」をするために大事なポイントは、「決着案件」の一覧を見た上で「そこに共通する勝ちパターンは何なのか」を発見することです。

さきほどの話に戻りますと、リーダーが「個人ワーク」をなぜやらないのかというと、一番多い理由が「そこまで細かいことがわからない」というものです。

しかし、例えばここに苦しんでいる営業チームがあるとします。打開策を探しています。そこでそのチームの「決着案件」の詳細をリーダーがよく掴んでいなかったら、果たして正しい方針が出せるでしょうか。打開策を一生懸命見出そうとしている状態だけれども、リーダーが「この案件はどのように決着したのか」「なぜこの案件は受注ができたのか」「なぜこの案件は失注してしまったのか」がわからない状態で、果たして正しい手が打てるかどうか、ということです。

重要なのは「時間の情報」

決着案件を見ていくには、その案件の情報が入力されている必要があります。特に入れるべき情報について申し上げていきますと、まず受注案件なのですが、「受注の理由」というのはあまり役に立たない情報なのです。例えば「お客様に寄り添った提案をしたから」とか「お客様が当社の商品のこういうところがいいと言ってくださったから」ということがありますが、それは確かに嬉しい情報ではあるのですが、再現性を生むためには客観的な情報に落とし込む必要があります。それは何かというと、「時間の情報」です。「どのタイミングで決まったのか」ということです。どのタイミングで決まったのかということがわかれば、そこに対して再現性を生むためのヒントが見えてきます。お客様の記憶が古くなってしまうとお客様は忘れてしまいますから、なるべく新しい案件については聞いている状態を作ることが重要です。

失注案件についても、理由を書いていただくのは悪いことではないのですが、あまり意味を持った情報でないことが多いです。例えば「価格が高いと言われた」とか「決裁者に会えなかった」というようなことが書かれていたとします、確かにそうかもしれませんが、それでは「価値を伝えればいいのではないか」「決裁者に会えばいいのではないか」と言ったら、もうそれで終わりです。そこで、失注案件については「やるべきことをやった上での失注だったのかどうか」がわかるような情報が必要です。やるべきことをやった上での失注だったのか、やるべきことをやらなかったがゆえの失注なのか、この区別がつかないと、本当は受注に持っていけたのに失注してしまったのか、もしくはもう本当にしょうがなかったのか、ということがわかりません。

「成果に繋がる情報」を集めよう

あるお客様の勝敗分析を見せていただいたときに、「価格」という要因と「スペック」という要因が敗因の67%を占めているということがありました。３分の２は価格もしくはスペックで失注したということです。

いかがでしょうか。皆さんがこのチームの営業リーダーだとして、この失注理由を見て何かアクションの指示が出せるでしょうか。例えば「値引きをしても取りに行け」ということは言えるかもしれませんが、それでは利益率を削ってしまいます。そのため、まずは仮でもいいので「やるべきことをやった上で負けてしまったのか、そうでなかったのか」ということを判別するだけの情報というのがやはり必要です。

この辺の前提が揃っていないと情報を見ても何も示唆が出てきません。初めは全部の決着案件に正確な情報を入れる必要はありませんので、まずは経営者、マネジャー、リーダーの方はメンバーの中で一番案件の詳細について確かな情報を持っていて回答ができそうな人を何人か呼び、その案件についての情報を聞くようにしましょう。そして、受注案件についてはいつが決定場面だったのかをお客様に聞けるのであれば聞くようにします。失注は基本的にやるべきことをやった上での失注だったのか、それともそうでなかったのかがわかるような情報を入れていただくようにしましょう。

まずは「社内の言語化」を進めよう

そのような情報が入った決着案件の一覧をずっと見ていくと、色々なことが浮かんでくるはずです。例えば、「決定場面」に関する情報を見ていれば、「このアクションに持っていくためには、どういうステップを踏んでいったらいいだろうか」というような発想になるでしょうし、あるいは「やるべきことをやらなかった」ということであれば「何がネックになってやらなかったのだろうか」ということを考える材料にもなります。やるべきことをやった上での失注が大半なのだとすると、「もしかしたら、そのやるべきことがまだ足りていないのかもしれない」といったように、必ずなにかしらのアクションに結びついてくるはずなのです。

このときに、経営者、マネジャー、リーダーの方が決着案件の一覧を見ながら１人でじっくりと考える時間を取るということがポイントです。あまり早くに人と話してしまうと、本当に大事なことが整理されないままに「とりあえずやってみようよ」というように、芯を食っていないアクションに落ちてしまう場合があります。芯を食ったアクションをするためには、まずは個人ワークで考えていただくことが重要です。

そこでそのアクションを考えるときに「スーパーマンでなくてもできる行動に落とし込むにはどうしたらいいか」「成果に直結したキーアクションなのか」「それを再現性を伴うように言語化するにはどうしたらいいか」を考えるのです。もし１人で考えて思いつかないのであれば、言語化のパートナーになりうる人を探してきて一緒に議論をするのがおすすめです。それで共通言語を作ることができ、その共通言語を体現した行動がもしできたらどんなふうになるはずなのか、ということをある程度伝えることができるようになってからメンバーを集めてそれを伝えるのです。このプロセスを無視して、全員で「さあどうしようか」というふうにブレイン・ストーミングのように話をしていっても、インパクトのあるアクションは生まれにくいです。