「リーダー」と「マネジャー」の役割は違う

マネジメント上手な人は「良い意味で」人に期待しません。やるべきことをやらないメンバーには行動を促す「仕組み」を作っており、意欲や能力が高くなくても成果が上がるように設計しています。決して、憤怒と叱責の声を荒げることはありません。外からは「淡々と」成果をあげているように見えます。

一方、優れたリーダーは、人の可能性に「期待」し、皆の心に火をつけます。チームの潜在能力を最大限引き出し、「嘘だろ！？」と思えるような成果を叩き出します。「これは無理だろう」と予想されていた「下馬評」をひっくり返し、奇跡を起こしてしまいます。外から見ると、「お祭り騒ぎ」が起こっているように見えます。

「みんな、あの山に登ろう！絶対いけるよ！登ったらすごい景色が見えるから！」と言うリーダーと、「みんな、あの山頂に明日の昼12時までに着きたい。プランを伝えるから、聞いてくれ」と言うマネジャー。両方いる組織は強いです。しかし、一人の人物がリーダーとマネジャーを兼任すると、途端に難しくなります。

スタートアップに必要な２つのリーダー

特にスタートアップで難しいのは、創業期は「不可能を可能にする」リーダーが不可欠なのですが、途中から「安定して目標達成する」マネジャーが必要になることです。マネジャーが結果を出すためには一定のリソースを必要とします。ただ、創業者は「リソースが足りない！？何を言ってるんだ」となりがちです。

「頼れるNo.2がいない」と嘆く創業者は、マネジメントができるCOOを探しますが、簡単には採用できません。そこでプロ人材にパートタイムで仕組み化を丸々投げようとしても、創業者がマネジメントを理解していないとうまくいきません。苦手でも、マネジメントを「ちょっと学ぶ」ぐらいはやっておいた方が良いです。

組織拡大の壁を乗り越えるスタートアップには、以下の３つのパターンが多いです。

重要なのは「バランス感」

「バランス感」とは「常にグラグラしている状態なのだけれども、トータルで見るとバランスが取れている状態」です。

「仕組みの力によって組織運営をする」ということは、「なるべく波風を立てないようにする」「再現性を上げていく」という方向に行きます。そうすると、「属人的である」ということがいかにも「良くないこと」であるかのように考えられます。特に営業組織では、例えば「◯◯さんしか営業ができない状態は良くない。みんながそれをできるようになろう」といった風潮があります。

しかし、「みんながそれをできるようになる」ということは、「その人でなくてもいい」ということですから、本人からすれば「面白くない」ことです。「これは自分にしかできないんだ」という状態が崩れてしまうわけです。

「組織を安定的に成長させていこう」という視点に立つと悪いことではありませんが、ある意味でメンバーが「替えの効く存在」になってしまうと、本人にとっては自分がそれがまるで「替えの効く部品」のように感じられてしまい、意欲を削いでしまうことになりかねません。

リーダーシップで奇跡はおこる？

その対局にあるのがリーダーシップです。リーダーシップは人の心を燃え上がらせ、奮い立たせることによって何かを成し遂げます。これもすごく大事なことなのですが、難しいのは、「人の心を燃え立たせて、奮い立たせることで、普段だとできないことを組織として達成する」ということは、「安定性」や「再現性」とは相容れない側面があります。

例えば、目標達成に対して非常に厳しい状況にあるとき、リーダーシップによって奇跡が起こることがあります。

「もうこのままだと目標達成は難しい。しかし、残りの１ヶ月で奇跡を起こすんだ」ということで組織一丸となって盛り上がる。それによって、本当に無理だと思われていた目標を達成してしまうこともあるのです。

ただ、それによって何かが達成できたとしても、「そもそも期限ギリギリの時点で、それほどビハインドを背負っている状態が良くないのではないか」という立場に立つと、「まずはそのような状態を作らないように、普段からコツコツやっていこう」ということになります。これはどちらかというと、「仕組みの側で目標達成すること」です。

「チームワーク」で仕組み作りの難所を乗り越えよう

このように、どこまでいってもバランス感が大事になります。仕組みだけでも不十分ですし、人の心を燃え上がらせるだけでも安定しません。そのため、仕組み作りをする際にも、結局リーダーシップも求められるのですが、多くの場合、人には「利き腕」があります。

「どちらかが得意」ということは、相対的に「どちらかが得意ではない」ということになります。では、「得意でない方」をどのようにして補完するのかということですが、一番やりやすく、かつわかりやすいのは役割分担です。

例えば、一人のマネジャーがいるとします。そのマネジャーにも上司であったり、右腕となる人がいるはずです。その場合、一方の人は仕組みを作る役割を担い、もう一方の人は皆の心に火をつける役割を担うというように、１人で両方やるのが難しければ２人で分担するのです。

安定した再現性のあるものを作ることが得意な人もいますし、人の心に火をつけることが得意な人もいます。両者の間でうまく連携が取れた状態で組織を引っ張っていくのが理想的です。

しかし、「そんなに相性の良い人がいたらとっくに上手くやってますよ。そういう人材がいないから困ってるんですよ」という方もいらっしゃるかもしれません。

そのような場合、先ほどの「仕組み作り」と「リーダーシップ」という２つの側面をさらに分解するというアプローチがあります。

例えば、「自分は仕組み作りの方が得意で、人の心に火をつけるのはどうも得意ではないが、かといって心に火をつけるリーダーがいるわけでもない」ということであれば、一人と言わず何人かのムードメーカーのような人を頼り、「ムードメーカーとして組織を盛り上げてほしい」というお願いをするのです。

おすすめは「ミニ・チームリーダー」を決めておくこと

逆に、「心に火をつける方は得意だが、仕組み作りの方があまり得意ではない」ということであれば、今度は仕組み作りが得意な人を何人か集めて皆で連携するのです。

ただし、その際に「３人ぐらいに仕組み作りを丸々投げる」というように「並列的」に頼んでしまうと、結局その中で責任の所在が不明になり、結果として上手く進まないことがあります。そのため、そのような場合でも「ミニ・チームリーダー」は決めておくのがおすすめです。そのようにして、一方の役割を担う１人のリーダーがいない場合は、何人かの体制を作るという方法が有効です。

結局のところ、１人で全部できないのであれば、誰かと一緒にやるしかありません。そこで有効なのが、チームワークによるマネジメントであるということです。

今では仕組み作りのやり方については本やネットに情報が溢れています。そのため、「ちょっとハードルが高いな」と感じられたら、ある種の優れたフレームワークやフォーマットをそのまま使うというのも１つの手です。

ただし、そこで「実際にそれが自分に合うかどうか」という問題が出てきます。いきなり全面的にある仕組みや外部知識に頼りきるのはリスクもあります。そのため、最初は自分なりに考えながら、「一部分だけ試してみる」というやり方がおすすめです。本やネットに溢れる情報の中で「自分に合いそうだな」と思うものを、まずは少しだけ「つまみ食い」的に使ってみると良いでしょう。

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