「問いかけ」次第でOJTが大きく変わる

今回は「営業OJTにおけるマネジャーの質問力」についてお伝えします。

以下は「営業の仮説構築力を上げるマネジャーの問いかけ」です。

メンバーにこの５つを順番に質問していくことで仮説の質を上げることができます。

①「表面的な要望」と「真の課題」

多くの営業は、お客様から言われたことをそのまま持って帰ってくる癖がついています。これだと御用聞き営業にしか育ちません。そこで、マネジャーが「表面的な要望」と「真の課題」の違いを尋ねることで、真の課題に対する嗅覚を上げることができます。

②過去にお客様がトライしたこと

いきなり当社製品の提案ストーリーを考えると、営業都合100%のプレゼンになりやすいです。そこで、お客様が過去にトライしたことを予想してもらいます。 さらに「それらがうまくいかなかった本質的な理由」を考えてもらうとなお良しです。

③お客様が成功するまでのステップ

営業が仮説を立てられないのは、お客様が成功する算段を描いていないからです。「当社製品を買って頂ければ課題は解決します！」というプレゼンでは嘘臭くてお客様に響きません。

④当社製品が選ばれる理由

当社製品が選ばれる理由は「本質的な課題がこれまで解決できなかった原因」を捉えた上で「成功のステップにおいてこのようにお役立ちできます」ということをクリアにして伝えます。ここで初めて当社製品が登場します。

⑤起こったら困る最悪な反応と対策

提案の準備は悲観主義でおこないます。起こったら困る最悪な反応を予め考えておかないと、実際の商談で慌ててしまいます。後者の「その反応にどう返すか」は、抽象的な方針ではなく具体的な台詞で書いてもらいます。

「同じ角度からの質問」を繰り返そう

多くの営業組織では、ロールプレイや商談同行にマネジャーが時間をかけるのは難しいという事情があります。大事な商談であればロールプレイなどはもちろんあった方がいいのですが、全ての訪問に対してロールプレイをしてチェックするということは非現実的です。

そこで、忙しい営業現場のOJTにおいて時間がない中でも効果を発揮するのが「マネジャーのチェックポイント」です。「このポイントは絶対にマネジャーが確認してくるだろう」ということがしっかりとメンバーに浸透していることが重要です。「そのチェックポイントをいかにメンバーの中に浸透させていくか」ということがマネジャーとしての大事な仕事です。

では、どうやったら浸透させたらいいかというと、「同じ角度から質問を繰り返す」ということです。

例えば、１回の商談のためにマネジャーがメンバーに５分間でいろいろ質問するとします。その５分間で聞かれることが毎回同じポイントであれば、いつしかメンバーは「多分こういうことを聞かれるだろう」「こういうチェックが入るだろう」ということを相談・報告する前にあらかじめ想像し、自分なりに対処できるようになります。しっかりとマネジャーのチェックポイントが浸透していれば、ある程度自然にしかるべき基準をクリアした営業活動になっていきます。

そこで、マネジャーがメンバーに確認するといいのが冒頭に挙げた５つのチェックポイントです。

この５つのチェックポイントはどれも大事なのですが、特に難易度が高いものとして「お客様が成功するまでのステップ」があります。これは「自社製品抜きで考える」ということがポイントですが、メンバーがしっかりとこのステップを描けているかどうかを聞くことが非常に重要です。

例えば、メンバーに対して「今回提案するお客様が考えている課題を解決するにはどんな順序を踏んでいったらいいのか」を聞いたとします。その回答が「まず当社製品を買っていただいて、それから…」というものであれば、それは営業の都合ありきのストーリーになってしまっています。

「もしお客様がこれを解決しようと思ったら、まずこういうことをする必要がある。次に、こういうことをする必要がある。そしてその次に、こういうことをする必要がある」というステップがあって、「そのステップを進んでいくのにベストな手段が当社製品を買っていただくこと」ということであれば、非常にフラットな目線でお客様と話すことができます。「純粋に自社製品がお客様の役に立つかどうか」という観点から話をすることができるわけです。ただ、それを経験値の少ないメンバーが考えるのはなかなか難易度が高いため、マネジャーがサポートをしてあげる必要があります。

ポイントは「時間軸で考えること」

コツは「時間軸で考えること」です。例えば、お客様が「課題の現状整理をする必要がある」と考えたとします。そこで、「課題の現状整理はどのくらいの時間がかかるのか」と時間軸に目を向けてみると、１週間で終わるのか、１ヶ月で終わるのか、３ヶ月で終わるのかによってお客様に必要なアクションは変わってきます。

１週間という時間軸であれば、社内にある情報やデータを見て自分で分析をして課題を整理することになるでしょうし、１ヶ月くらいの時間軸であればチーム内でのディスカッションを踏まえることになるかもしれません。３ヶ月をかけての課題整理ということであれば、他のいろんな部署を巻き込んで、組織の垣根を越えてヒアリングをしたり、ディスカッションをしたりすることになるかもしれません。

このように考えていったとき、お客様に生じる業務のリアリティが湧いていないと、提案するときにどこかでほころびが出てしまうのです。それをサポートしてあげるのが「営業OJTにおけるマネジャーの質問力」です。

しかし、それをやろうとするとマネジャーの中にいろんな葛藤が起こります。それは「何回も同じことを言わなくてはいけない」ということです。

何回も「繰り返すこと」にこそ意味がある

何回も同じことを言うのはしんどいです。ただ、それでも何回も繰り返すことに意味があります。弊社代表の高橋は20年ほど前に初めてメンバーができたとき、「何回同じことを言ったか」を試しに数えてみたことがあります。そうしたら、16回だったのです。そして、その16回で止まったときにはそのメンバーが非常に高い成果を上げるようになっていたのです。

何回も繰り返し言うことでその内容がメンバーに定着すると、すごい力になります。その過程においては、何回も同じことを問いかけることがマネジャーの大事な仕事です。

とある大手総合商社で「伝説の部長」と呼ばれた人の教えがあります。それは、「上司の仕事は部下に対して100回同じことを言うことである」というものです。

高橋はこの話を聞いたとき、「世の中を動かしているような会社の伝説の部長と呼ばれた人は、そういう方なのか」とすごく感銘を受けたと言います。

同じことを言うには、忍耐力が必要かもしれません。しかし、同じことを言うにしても、ちゃんとしたチェックポイントがあるのとないのとでは大きく違います。そのチェックポイントを効果的なものにすることが重要です。

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